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平昌县供销社改革发展情况调查报告

文章来源:本站原创作者:admin添加时间:2009-07-20阅读:489

平昌县供销社

改革发展情况调查报告

 

一、基本情况

(一)县供销社管理的企业情况。全县供销社现有21个独立核算企业,其中:基层社10个(按原行政区域设分销社60个)、直属企业11个(工业企业4个、商业企业7个)、代管集体商业企业1个(即商贸公司,下设独立核算的联合成员企业)。现有在册职工1956人、离退休人员1703人、供养人员214人;30岁以下的人员120人、30至40岁的人员699人、“4050”人员1137人;基层社533人、直属企业1466人、代管商业集体企业357人。全系统帐面资产4231万元,其中固定资产1388万元。总负债9711万元,其中挂帐停息银行借款4469万元、应付帐款1502万元、其他应付款2708万元,历欠养老保险金1100万元。

(二)服务体系建设情况。实施“万村千乡市场工程”和“新网工程”以来,建设农资配送中心一个,烟花爆竹县级配送库房1个、片区配送中心10个、专店专柜310个,农副产品经营部71个,农资农家店451个,工副食品综合服务社275个。

(三)县供销社机关情况。根据平机编发(1999)58号、平机编[2003]26号文件精神,县供销社机关于1999年被纳入县财政预算管理事业单位,定编19人,内设六个职能股室(办公室、综合业务股、财务审计统计股、群众和信访工作、烟花爆竹稽查股、安全保卫股)。

二、供销社的改革历程

供销社成立以来,已经历了五十余年的发展,但这半个世纪的发展始终伴随计划经济体制支撑起政府涉农服务重任。1980年恢复供销社“三性”以来,整个经济社会都在向市场经济转型,但因一些政策历史原因,如农资政策、棉花政策等,使供销社退出计划经济难度较大,而且没有国营企业和乡镇企业在体制改革方面的优待政策。突出表现为1998年人员高达4067人,实际资产负债率高达160%以上,政策性亏损财务挂帐1.31亿元,80%的企业业务基本处于停止状态。供销社面临触动产权、置换人员身份改革需要资金上亿元,改革难,不改革也必然会拖垮,在两难的情况下,我们选择了“软着陆”的办法,那就是在恢复部分业务的同时,实行低成本转换。

(一)三减历程

依据县情,县社决定消化企业人员,削减企业负担,消化债务包袱,在三减的基础上创新体制。“三减”从2000年到2003年持续了四年。

1、减人,优化企业人员结构。主要措施是以治理促裁减。一是精减行管机构,裁减管理人员。按照现有业务规模设置管理机构,与业务发展无关的机构采取撤、并、转、合的办法进行精减。企业按照“功能不减,体系不散,职能不变,岗位互兼”的原则,保留3—5个行管人员,其余人员一律分流转换,共减少行管人员479人。二是全面清理职工队伍,以纪律的、制度的、法律的手段裁减人员。对企业合同工、临时工、季节工无条件解雇;对有经济问题和重大违纪人员在诉讼保全企业债权的同时,依法除名,共解除人员768人;三是放宽条件鼓励职工自愿辞退和调离系统186人;四是争取政策协调关系早退休352人;五是以不超过12个月基本工资低成本了断劳动关系950人,这些有效措施四年减员达2735人,减幅达67%,10个基层供销社中除云台、双江、笔山外,已基本完成人员优化配置的任务。

2、减负,优化企业负担结构。一是按照川劳发[1998]16号、川劳险[1998]8号文件,对未满“45·55”人员实行养老金协保制度,以经济手段加强管理。在岗人员与业务要素挂勾,按照任务完成情况实行全补、部分补贴和全部自负三个层次考核确定。协保人数超过500人,年平减负达200万元。二是规范非生产性支出,对内部退养、丧葬抚恤、医药费等非生产性开支统一标准和核报管理措施,年平减少非生产性支出40余万元。三是创造条件减轻安置压力。对下岗人员再就业放宽条件,创造环境,鼓励再就业,对实在不能再就业的人员向当地政府争取低保待遇,年平达300余户,减少了企业安置负担。四是严格按劳分配政策,减少工资压力。企业留用人员严格按生产经营要素和业绩计酬,多劳多得,不供一个闲人。

3、减债,优化企业资产结构。一是合理处置闲置资产。处置资金按照兑付股金、安置职工、偿还银行债务和盘活网点业务的顺序使用。近年来,企业处置资产2400余万元,置换职工近1000人,了结基层社金融债务2828余万元,兑付社员股金1292万元,双江、响滩、兰草、储运公司、县社机关等单位以处置闲置资产推动网点改造建设力度,实现资产增值近1300万元。二是加速库存变现力度。各企业采取承包抽本、建立流动推销队等办法,处置存货1590万元,变现率达40%以上。三是加强债权的管理。各企业建立了“清理催收机构”,坚持常年办公。对企业的各种债权落实责任,建帐建卡,严格时效管理,采取限时起诉、网上通缉等办法,共收历欠560余万元。四是加强债务的管理。对企业债务采取依法核销和协议核销的办法,四年消化各种债务4200余万元,资产负债情况有了较大的改善。10个基层供销社、储运公司、贸易货栈已了断银行债务。

(二)重组历程

经历四年的三减历程,系统人员由4519人降至1794人,企业负担与业务规模基本相适应,企业资产负债情况朝着良性方向发展,特别是基层社基本上摆脱了各种债务,保留了优秀人员、优势资产、优质网点。从2004年起,县供销社成立了改制领导小组,制定了《深化供销社改革方案》,实施以重组推动体制转换,以集团经营推动县基网络运行的决策。

1、开展二次创业,全面恢复基层社业务经营。2004年初,县社策划了二次创业活动,分销社经理以上的管理人员得到了创业培训。通过培训,使干部职工看到合作经济的希望。首先从实施县委、县政府“畜牧兴县”战略做起,县社及时总结推广元山供销社发动行管人员和下岗人员开展专业养殖经验,兰草、西兴、响滩、白衣等基层社和渭泉酒厂发动职工办起了专业养猪场10个、养鸭场2个,推动了商品生产的发展,形成了基地乡8个、基地村76个,15万头商品猪源基地规模,为供销社年平经营生猪10万头的目标打下了坚实的基础。二是恢复了食盐转批业务,年经营量达5000吨以上。三是恢复农资经营业务,年生产10000吨、经营量近35000吨,市场占有率近50%。四是烟花爆竹业务经营额在600万元左右。五是开发了油脂兑换业务,年兑换经营量近5000吨。六是开辟了饲料兽药业务,年经营量1000吨。基层社投资上实行职工入股,合伙经营;在人员上广泛吸收农村能人,实行签约用工;在经营上既与其它涉农部门和法人单位联合经营,又与承包业主和租赁户合作经营;在分配上实行按股、按岗和按生产经营要素相结合;在管理上推行社务公开,民主管理。

2、开发集团业务,实行网络经营

为增强市场竞争能力,县社于2004年11月11日重组了由县社控股,基层社和社会法人参股的“元升畜牧食品有限公司”、“鸿鑫烟花爆竹有限公司”和“星宇烟花爆竹有限公司”,对食盐、生猪、饲料、烟花爆竹实行“供销社+社会网点”资源连锁的网络经营。目前基本形成了五大网络体系。

一是生猪经营网。以元升公司为龙头,统一交货渠道,统一结算,统一核算,统一目标任务和奖惩、统一分配办法。分公司建立经营部,经营部在村社建立联系网,组建专业生产合作社,一手抓发展,一手抓经营。

二是饲料经营网。为适应养殖业发展,元升畜牧食品有限公司取得优质浓缩饲料在我县的经销权,以基层社为主线,以专业养殖户为载体,对11000多入社农户实行配送服务。

三是烟花爆竹经营网。以鸿鑫、星宇烟花爆竹有限公司为龙头,配合公安和安监部门,对全县烟花爆竹市场依法整顿,在理顺生产、收购、批发环节的基础上,按照安全生产经营条件对全县零售网点进行规范整治,在10个基层供销社建立了片区配送中心并统筹设置零售网点,代批发业务,已形成10个代理机构和300余个零售网点的经营网络。

四是农资经营网。以贸易货栈为龙头的“万村千乡市场工程”,2006年已通过商务部验收合格的农资放心店61个,今年政府下达建设任务147个、农资配送中心1个,已基本建成等待验收,现已开展网络配送运行。县社对复合肥厂实行整体租赁,复合肥厂内部实行股份合作制经营,在内部职工中配置股份近141万元,年生产“天源”牌水稻、玉米、小麦、油菜等专用复合肥10000余吨,本县供不应求,已经形成独特的经营网。

五是以食盐为主的工副食品经营网。县社与盐业部门签订经销合同,基层社开展食盐转批业务,已在60个分销社建立了转批点,配送服务覆盖了所有食盐零售户。

三、改革发展中的主要问题

1、债权债务问题。制约供销社深化改革的债务有三项:一是金融债务。9个直属企业除储运公司、贸易货栈了断银行债务外,其他7个直属企业还下欠银行贷款4752万元,这些贷款是计划经济时期形成的,债权方已在农行和长城资产管理公司几易其手,通过协商,始终未达成意向协议。二是养老金拖欠问题。改制前已拖欠职工养老金1300万元,如果得不到妥善处理,1600余名职工无法安置。三是社员股金。目前,供销社企业还有股金本金525万元,股金再贷款指标1000万元只兑现320万元,财政部门已多次催收兑现部分,但无力偿还。

2、政策性亏损财务挂帐。省、市、县三级应承担供销社系统政策性亏损财务挂帐1.29亿元,得不到补偿,供销社无法正常改制和发展。

3、人事劳资问题。一是县供销社机关人员编制未能全面解决,工作经费未能列入财政预算编制。二是企业因实力不强未参加医保,在职职工和1703名退休人员病无所医;因不是国营企业,1270名下岗人员享受不到优惠待遇,生存困难。三是企业前期分流人员补偿遗留问题潜伏着集访危机。企业职工面临工资福利待遇低和无实力增加工资福利待遇的两难问题。

四、下一步改革发展设想

1、抓好基层社阵地建设。基层社现有人员全部依法实行劳动合同制管理。骨干业务实行集团经营,建立营销网络,把网络延伸到农村最基层,力争在三年内达到486个行政村有1—2个村级服务店,凡是农民生产、生活需要的物资,基层社都要开展经营。农产品收购,一方面根据资源优势和政府发展的产业,积极领办新型农村合作经济组织,发展农产品生产,形成生产规模;另一方面开发产品销售渠道,把农民发展的产品全部经营起来,实现农产品增值,农民增收,基层社增效。

2、组建龙头企业。改革计划经济时期遗留的9个旧体制公司,按照农民需要和基层社经营的品牌商品为线重组龙头企业,实行网络经营。除已组的星宇、鸿鑫、元升公司外,一是完善生产经营复合型农资龙头企业,实行连锁配送经营。二是组建再生资源回收公司,建立再生资源协会,把全县的废旧物资收购和经营业主联合起来,形成再生资源经营网。三是建立综合贸易公司。在县城发展连锁型的超市2—3个,并逐步在一级乡镇发展连锁超市。