平昌县供销社强化联合培育一体化服务功能

　　平昌县供销社加大联合社作为，坚持基层供销合作社和直属企业同步并重发展，推进集团网络运行，做强了“一体化”服务功能。

　　一、立足城乡市场，培育一体化市场主体

　　该县供销社正确处理基层供销合作社组织存在的基础与龙头企业功能载体关系，从县情出发，坚持同步、同力推进基层供销合作社和直属龙头企业的恢复和重建工作。一是建立“中心基层供销社”组织体制。基于市场规模和经营资源，该县在县域划分经济片区，建立独立核算“中以基层供销合作社”组织。以中心基层供销合作社为轴心，在所辖片区镇建立半独立核算“镇级供销合作社”，在被撤乡镇和距离场镇5公里以上行政村建立报账制“村级供销合作社”，形成经济片区三级供销社基层组织网络。目前，全县共有中心基层供销社10个、覆盖所有经济片区，共有镇级供销社31个、覆盖100%的镇和街道办事处，共有村级供销社72个，覆盖40%、辐射80%的行政村。二是建立“集团经营型”网络龙头企业。该县按照基层业务需要，整合社内外力量，优化资源配置，对直属企业实行现代企业制度改造，把平昌县复合肥厂、平昌县日用杂品和废旧物资回收利用公司、贸易货栈改造为农业生产资料、烟花爆竹、工副食品龙头企业，对接中心基层供销合作社，开展一体化网络经营服务。三是组建“农业产业化经营”龙头企业。该县与四川省蜀茶实业集团公司联合控股，组建蜀茶秦巴茗兰科技有限公司，带动基层社以“三社融合”方式建立茶叶产业经营实体3个，经营茶叶7000余亩。组织联新商务服务公司参股平昌县翰林酒业有限公司，开发5款供销合作社品牌白酒，带动基层供销社开发高粱种植基地5000余亩。

　　二、立足市场消费，建设一体化经营网点

　　全系统坚持“县社主导、项目统筹、分级建设”的建设思路和“龙头网点独资建、骨架网点合作建、终端网点加盟建”建设方法，大力实施新网工程、农业社会服务化服务体系、两项改革“后半篇”文章等市场工程项目，已建成两端两网网点820多个，遍布城乡。一是配送调控中心。按照县社设置的经营类别，龙头企业在县城建设配送中心、中心供销合作社在区域建立调控中心36个，发挥储备、配送、调剂功能，连接网络层级，开展网络服务。二是镇级中心网店。对接龙头企业、中心供销合作社配送调控中心，在镇级建设相应中心网店124个，负责当地网点周转期商品饱和库存，在镇内开展直营和调剂工作。三是城乡两端网点。中心供销合作社以联合、合作、加盟等组织方式和办综合服务社、专业连锁店、方便店等形式，合理布局、发展工业品下乡终端网点和农产品、再生资源收购始端网点660多个，为城乡居民提供了功能性服务。

　　三、立足经营规模，组建一体化经营队伍

　　该县坚持人员与组织规模、业务规模相匹配原则，打造一体化经营队伍近1000人。一是严格管理内设职能。按照县委编办“三定”方案，用好招录政策，充实县联社26名定编人员。按照县委县政府赋予的职能，采取以职定岗、以岗定人、以人定责的办法，健全机关运行规则和纪律，严格管理机关人员，提高机关工作效能。二是定额设置行管人员。根据直属企业和基层供销合作社经营规模，设置管理人员编制5至10名，实行定职、定岗、定人管理。按照“职能不减、人员不增”的配置原则，以“精简机构、合并职能、增加兼职”的办法改革企业管理机构，把富余人员充实到业务一线，降低管理成本。三是分类管理经营人员。建立“全员目标管理、分类考核计酬”经营责任制，企业行管人员按“岗位+分管领域成效”，龙头企业配送中心、中心供销合作社调控中心人员按“岗位+绩效”，镇级中心店经营人员按“业绩提成+岗位补贴”，终端网点人员按“业绩提成”的分配机制实行分类管理，连续两年未完成目标的人员，给予降级或辞退处理。